Como Evitar El Fracaso De Un Proyecto ERP

¿Qué pensaría si le dijeran que el 50 por ciento de los proyectos de TI están condenados al fracaso? ¿Que la mitad se retrasa y la otra mitad se descarta? ¿Y que el 70 por ciento excede el presupuesto? ¿Es ésta la pesadilla de algún gerente de proyecto? No. Es la realidad. En este artículo de HP, descubra cómo aumentar las probabilidades de éxito, con cuatro sensatos puntos de partida.

No es necesario recurrir a un analista para saber que los proyectos de TI fracasan con demasiada frecuencia. Usted ya lo sabe. Tal vez sea el CRM que aún no funciona bien, o el nuevo sistema de pedidos basado en la web que casi siempre pierde la conexión.

Pero los analistas pueden darle datos concretos:

El 70% de lo proyectos no alcanza las metas de plazos, costos y calidad (Gartner)
El 50% de los proyectos de TI excede su presupuesto (Gartner)
En general, el 66% de los proyectos de TI fracasa, el 52% se cancela, el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS)
Menos del 40% alcanza sus objetivos comerciales un año después (KPMG)
Las técnicas tradicionales de gestión de proyectos de TI no han dado muy buenos resultados. Y el problema no es sólo que los proyectos se retrasan o exceden el presupuesto. Aunque los proyectos se ejecuten con éxito, con frecuencia no ofrecen beneficios comerciales.

Causas raíz del fracaso de un proyecto

La falta de una visión global es el desafío que los encargados de gestión de proyecto de TI (Project Managers Officers, o PMO) deben enfrentar. No hay una visualización consolidada de toda la demanda en TI, por lo tanto, no hay una manera estructurada de priorizar proyectos.

No hay integración entre la planificación, los datos financieros y de recursos en el portafolio del proyecto, de forma que no es posible optimizar el flujo de trabajo. No hay metodologías y estándares que abarquen toda la empresa, por lo que no existe una manera coherente de monitorear o medir el éxito.

En otras palabras, no hay manera de alinear las actividades de TI con las prioridades del negocio.

Para obtener una administración de portafolio y proyecto más eficiente, el PMO debe:

Priorizar y establecer la carga de trabajo
Alinear los roles y las cargas de trabajo
Identificar y aplicar medidas
Comunicarse de forma constante con el negocio
Cumplir con normas internas y externas
La visión de HP de la administración de portafolio y proyecto

Partimos de la base de que una administración de portafolio y proyecto eficiente requiere el enfoque de resultados comerciales en nivel agregado, y no sólo el éxito en el nivel del proyecto. Vencer los desafíos de la administración de portafolio y proyecto no requiere más y mejores herramientas de gestión de proyecto, sino una visión “top-down” integrada de las actividades de TI para obtener:
Mejor visibilidad – esto incluye medidas de evaluación del estado del proyecto, trabajo operativo fuera del proyecto, asignación de recursos y costos totales para identificar rápidamente los proyectos que tendrán el retorno de la inversión más alto.
Más controles – esto permitirá imponer procesos de gestión de proyecto coherentes en toda la empresa. Y las pistas de auditoría en nivel de campo captan todos los cambios en los proyectos y las aplicaciones críticas, lo que ayuda a mantener el cumplimiento de normas.
Más flexibilidad – esto permite adoptar una planificación de proyecto “top-down” o “bottom-up” para obtener una visión general por todos los proyectos estratégicos y operativos.

Cuatro puntos de partida

Para la mayoría de los PMO, no hay duda de que se necesitan mejores procesos de administración de portafolio y proyecto. Su punto de partida dependerá de los problemas específicos de los negocios de su empresa.

Consolidación de demanda – la total comprensión de las demandas en TI es el paso fundamental para priorizar la carga de trabajo de TI y para determinar el valor de varias alternativas con relación a los negocios.
Gestión de portafolio – Es imprescindible tener una visión general. El enfoque en la gestión de portafolio permite administrar el portafolio de TI entero y comparar elementos del mismo tipo a través del análisis automatizado del portafolio.
Ejecución del proyecto – El enfoque en la ejecución permite visualizar los proyectos con problemas en cualquier momento y tomar las decisiones necesarias para corregirlos.
Gestión de recursos – La capacidad de analizar y comparar conjuntos de habilidades, niveles de competencia, disponibilidad y utilización proyectada de recursos mientras se designa personal a los proyectos, y durante el proceso de evaluación de la propuesta inicial.
Conozca más acerca de sus prioridades usando el mapa de desarrollo.

Ejemplos de la vida real

Consolidación de demanda: Xcel Energy
Xcel Energy es la cuarta mayor compañía de electricidad y gas natural de los Estados Unidos. Para reducir los costos y mejorar el rendimiento corporativo, Xcel Energy determinó que necesitaba una mejor alineación de los proyectos de TI y las iniciativas estratégicas de negocios, y rápidamente llegó a estos resultados impresionantes:

Ahorro de 8 millones de dólares al cancelar proyectos no esenciales
Reasignación de 10 millones de dólares a projectos de mayor valor
Aumento del gasto estratégico de 37 a 57% dos años después de la implementación inicial
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Gestión de portafolio: Venta de automóviles en Internet

La compañía que creó el sitio web líder de clasificados de automóviles e información al consumidor buscaba una solución enfocada en el proceso que se correspondiese con sus metas de gobierno corporativo. Con esta solución, la empresa:

Redujo los proyectos en déficit o corriendo riesgo del 50 al 14%
Centralizó todos los planes de proyectos y mejoró la visibilidad de las asignaciones de recursos
Permitió que la gestión de TI evaluase el trabajo fuera del proyecto que el departamento realiza
Solucionó conflictos de recursos y prioridades
Ejecución del proyecto: Birlasoft

Hace cuatro años, Birlasoft, una compañía de tercerización global para desarrollo de software se preguntaba como alcanzar las mejores prácticas con Six Sigma y CMM de nivel 5 sin visibilidad de cómo administraba los procesos. La implementación de una estructura estándar para procesos de flujo de trabajo en Birlasoft brindó resultados impresionantes:

Mejoró su balance al reducir los excesos de costo de los proyectos, lo que resultó en un ahorro de 2 millones de dólares hasta el momento
Redujo los costos de gestión de proyecto en 67%
Aumentó la transparencia del cliente para el proyecto
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Gestión de recursos: PAETEC

PAETEC Communications, una de las empresas de telecomunicaciones que más se expande en los Estados Unidos, comenzó a usar componentes del HP Project and Portfolio Management Center para conseguir visibilidad y control total de sus actividades de TI. La automatización de los procesos de negocios mejoraron el flujo de trabajo por toda la empresa. Los resultados para PAETEC:

Redujo por la mitad el tiempo promedio gastado con “trouble-tickets” durante un año, y aumentó el número de “trouble-tickets” manipulados en 11%
Evitó la compra de un software HRMS por separado por 1,3 millones de dólares
Redujo el tiempo de manipulación de pedidos de TI en 50%
Redujo los costos de TI a aproximadamente la mitad del promedio en la industria

Fuente Itsitio.com

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